卓有成效的管理者读书笔记【五篇】

文章阅读 2023-01-27 07:25:18 文章阅读

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[摘要]《笔记》是周笔畅演唱的歌曲，该歌曲由黄友桢作曲，唐恬和黄友桢作词。该歌曲收录于2005年超级女声《终极PK》合集，后被收录于由人民音乐出版社编辑的第一部《流行音

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《笔记》是周笔畅演唱的歌曲，该歌曲由黄友桢作曲，唐恬和黄友桢作词。该歌曲收录于2005年超级女声《终极PK》合集，后被收录于由人民音乐出版社编辑的第一部《流行音乐》教材中。2006年获第12届全球华语榜中榜“搜索最热门年度歌曲奖”、第13届东。以下是小编为大家收集的卓有成效的管理者读书笔记【五篇】，仅供参考，欢迎大家阅读。

卓有成效的管理者读书笔记篇1

　　根据MBA专业老师的推荐，有幸拜读了德鲁克大师的名著《卓有成效的管理者》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。

　　这本书主要内容是：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。而我认为，要取得最佳绩效，这与个人的素质修炼、经历认知、融会贯通、有效沟通、身体力行等密切相关。而其中，掌握基本的业务信息、操作规则和每个组织的文化底蕴，进行有效决策是至关重要的环节。

　　通过学习，我感触颇深，认为要当一个卓有成效的管理者，应做到：

　　1、具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，也就是做好OEC，来达成自己的目标，保证工作目标的实现，并通过实现小组织的目标，来保证实现组织的整体目标。在这个过程中，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现组织目标的根本措施。

　　2、做好时间管理：书中所说的某公司董事长所想的三部分时间的安排都不能兑现，某大公司负责人经常参加对公司发展没什么好处的应酬，可想我们普通管理者的时间管理会有多么难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习那个财务经理用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及某公司三个部门合并的做法，实在必要。合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。

　　3、用人之长，建好团队：掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的青年上尉尚未所说的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待；学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。而保证团队协作和公平竞争，并进行及时激励，才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。

　　4、关注经营核心，发挥集中优势，进行有效决策：管理者应该把自己有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，着眼于战略目标，着手于战术策略和行动措施，按时间管理四象限法处理好轻重缓急的工作，并且充分利用自己专业学历、经历特长，做好综合分析和换位思考，善于以史为鉴、总结经验，检讨自己，把握机遇，有胆有谋，大事宜简，小事宜柔，进行及时有效的决策，方能成就大业。学习那位医药公司能够分析全世界药品消耗趋势，研发突破领先并结合某国健康保险的宏观思路和高—瞻远瞩的战略思维方式，超前思维、准确定位，必然发展不断。还有美国贝尔公司组织管理架构的调整策略，带来了集权和管理方式、经营发展的良好结局。要深刻的以非洲两个热带水果加工厂中一个厂因管理和决策不到位引发的难以全身而退的惨痛教训。

　　5、大事讲原则，小事讲方法：责任与义务同在，关注结果，更要讲究方法策略。同样是为了让下属认知不足，提高业务操作水平，批评和表扬甚至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。在这个过程中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积极付诸行动的方式。从书中的案例日本人只看员工优点不重员工缺点、“终身雇佣”的晋级制度可以看出，管理方法的不同，会带来不同的结果。

　　《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例给了我很大的启发，更深刻的认知到：管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的。当然，书中对管理者的自身修炼和时间管理等的具体方法没有细致的讲解，没有有效沟通、合理授权等内容，看来侧重点不在具体操作上，而主要突出了管理策略，可能是大师高—瞻远瞩的宏观思路，窃不敢妄自猜测。再就是本书的序有六个长达36页，超过了其中的任何一个章节，有点主次不分、本末倒置。

　　结合着书中的成熟做法，对照自身的不足，我将采取以下措施来争取有效管理：

　　1、积极推行绩效管理：把握公司的战略、目标，做好本部门定位，抓好部门的宏观决策，把公司战略、部门目标、有效决策相结合，在全员中实施绩效管理的办法，加强过程监控，关注员工绩效，从而保障部门绩效，实现公司绩效。

　　2、营造高效的团队氛围：组织全员学习《为自己工作》的光碟和《请给我结果》的讨论，积极开展案例培训，并辅之企业文化的宣传、图片上墙等措施，培养员工的责任心，并通过建立良好的运作方法和保障机制来提升员工的工作积极性。

　　3、抓好OEC管理：做好周工作计划和日清工作的实施和指导，抓好现场管理和细节管理，做到日事日毕，日清日高。

　　4、抓好核心工作的督办：每个人的时间和精力是有限的，采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，明确核心业务的进展节点和完成时限，要求定期反馈，掌握核心业务的日常进展，关注核心业务的绩效，是保障目标实现的基本措施。

　　总之，作为一个管理者，拥有一颗包容、博爱、奉献的心，具备守时、高效、尊重、沟通等良好的职业素养是必不可少，时间管理、进度控制和有效决策无处不在，将管理的基本常识用到日常工作中，关注核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进，必将取得卓越绩效！

卓有成效的管理者读书笔记篇2

整理：小兔Hanna 搬运byA小蚊子丨ID：xiaowenzileyuan 版权声明：本文由小蚊子搬运，发表于知乎，本文的一切权利归作者所有，如有侵权，请联系删除。想了解更多，欢迎关注公众号“A小蚊子（xiaowenzileyuan）”，更多精彩内容、知识大礼包等你发现。欢迎将此文分享给更多朋友，大家共同精进读书笔记|《卓有成效的管理者》推荐序德鲁克真正关心的 ✅个人在社会环境中的生存状况 “人比任何概念都有趣多了”。管理是新出现的用来改善社会和人生的工具。功能正常的社会至少要由三大类机构组成政府：拥有整个社会公平的维护、正义的裁夺和干预的权力企业：为了提供特定的产品和服务非营利机构：为了提供特定的产品和服务德鲁克纪念馆名言在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。德鲁克的书《经济人的末日》➡️《功能社会》贯穿着一条抵制极权专制、捍卫个人自由和尊严的直线。《公司的概念》（1946年）《管理的实践》（1954年）《卓有成效的管理者》（1966年）《创新与企业家精神》（1985年）《非营利组织的管理》（1990年）《功能社会》（2002年）《旁观者》了解德鲁克的经历怎样影响了他的信念和价值观《极权主义的起源》by汉娜·阿伦特弄清什么是极权主义和为什么大众会拥护它知识工作者——德鲁克创造的称谓定义：泛指具备和应用专门知识从事生产工作，为社会创造出有用的产品和服务的人群。特点：独立自主，可以主动地整合资源、创造价值，促成经济、社会、文化甚至政治层面的改变。商学院重要的三门课学会对自己负责要向上看，而不是向下看

　　焦点仍然放在对下属的管理上，但应开始关注如何成为一名管理者。修习基本的素养德鲁克的贡献我着眼于人和权力、价值观、结构和规范去研究管理学，而在所有这些之上，我聚焦于“责任”，那意味着我是把管理学当作一门真正的“博雅技艺”来看待的。 1️⃣管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。 2️⃣尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。 3️⃣在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响——知识就是权力。 4️⃣除了让组织取得绩效和成果，管理者还有其他的责任。 5️⃣管理既是一门“技能”，又是一门涉及主观判断的“艺术”。德鲁克的管理理论对当今社会的深远影响对功能社会重要性的信念《经济人的末日》（1939年） “审视了法西斯主义的精神和社会根源”。《工业人的未来》（1942年）阐述了自己对第二次世界大战后社会的展望对人的关注笃信人的潜质和能力卓有成效的管理者是通过人来做成事情的，因为工作会给人带来社会地位和归属感对于如何看待客户，德鲁克也采取“以人为本”的思想对绩效的关注成果负责制要渗透到组织的每一个层面，务求淋漓尽致。若想提高人的生产力，就必须让工作给他们带来社会地位和意义。对自我管理的关注内在意愿

　　卓有成效的管理者必须能自如地掌控他们自己的想法、情绪和行动。外在成效

　　一个有责任心的工作者应该能驱动他自己，能设立较高的绩效标准，并且能控制、衡量并指导自己的绩效。基于实践的、跨学科的、终身的学习观念经理人必须要与变化保持同步经理人的目光要穿越学科边界来解决这世上最棘手的一些问题，并且坚持不懈地问自己：“你下周一打算有哪些不同？” 第一章卓有成效是可以学会的 What——什么是卓有成效 “使某项工作产生效益”（toeffect）=“完成某项工作”（toexecute）才能不等于成果一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身仅是限制性因素，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。 Why——为什么需要卓有成效的管理者过去——“体力工作”居多重视的只是“效率”。需要的是“把事情做对”（todothingsright）的能力。关于有效性的需要不太迫切。位居高职的管理者只不过是下达命令，要求下属执行而已，而且管理者的人数，也只占全部工作人数中一个极小的比例。有一套完整的衡量方法和制度，从工程设计到质量控制。现在——“知识工作者”逐渐增多需要使用更多的智慧。需要的是“做对的事情”（togettherightthingsdone）的能力。有效性的课题已不容忽视。懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他们只有对组织真正做出贡献，才能算是有效。无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。知识工作者的特点工作动力取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。产出成果不生产本身具有效用的产品，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当作投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。生产力 “做好该做的事情”的能力，也就是有效性。 Who——谁是管理者定义在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。分类绝大多数经理人许多非主管人员判定不能以他有没有下属而定不能用数量来衡量不能用成本来衡量不是看机构的规模有多大或管理工作有多繁杂看其结果 What——管理者必须面对的现实非其本人所能控制的现实难题 1️⃣管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。 2️⃣管理者往往被迫忙于“日常运作”。问题症结：管理者周围的现实因素。需求：一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。 3️⃣管理者本身处于一个“组织”之中。知识工作者彼此之间最难协调。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人有效利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。 4️⃣管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。在组织内部所发生的，只有人工和成本。冲突：外部环境是真正的现实，而这个现实却不能从组织内部有效控制，充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果。痛点：组织是存在于社会之中的一种人为产物，与生物有机体完全不同。但是组织也要受支配自然生物结构、体型生长的同样定律的制约：面积与半径的平方成正比，质量则与半径的立方成正比。一个生物成长得越大，它所消耗的资源也就越多。问题：外部情况往往是质的性质，难以量化，它们还不能被称为事实。外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。结论 4项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了：如果他不致力于学习以提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。 How——对有效性的认识提高有效性是提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度唯一可行的办法。认识一：我们不可能为此专门培养一批新的超人，而只能运用现有的人才来经营我们的组织。认识二：我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。学会善用那些专精于某一领域的人。认识三：我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。认识四：所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。 Howgood——卓有成效可以学会吗问题卓有成效应该包括哪些方面？我们应该学些什么？该用怎样的方式学习？卓有成效是一种可以系统学习的知识吗？要像学徒那样学习才能掌握的技能？还是要通过反复实践来养成的习惯？意义当管理顾问其实就是做智囊，别无任何权力。管理顾问必须有效，否则将会一事无成。最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作。特点卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。要素 1️⃣有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。 2️⃣有效的管理者重视对外界的贡献。 3️⃣有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。 4️⃣有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。 5️⃣有效的管理者必须善于做有效的决策。第二章掌握自己的时间 What——经济增长的限制因素对资金的需求不大人力时间——最为短缺时间的供给，丝毫没有弹性。时间的供需没有价格可资调节。时间稍纵即逝，根本无法贮存。时间完全没有替代品。 What——管理者有效性的基础记录时间起点：认识清楚自己的时间用在什么地方。关于时间的使用情况，记录要比记忆可靠多了。管理时间减少非生产性工作所占用的时间。统一安排时间将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。 Why——时间对管理者的压力时间去哪了？组织本身的需要即使是只想获得最低程度的有效性，管理者在绝大部分任务上也需要相当多的整块时间。知识工作者需要信息，需要讨论，还需要指导他人，这都是极为费时的。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。处理人事问题的需要人际关系和工作关系的协调确实很费时间。组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。人事决策都是费时的决策。创新和变革的需要创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。机械操作员相对轻闲的工作完全是知识工作者超时工作的结果。趋势管理者的工作时间越来越长，把一件事做到满意所需的时间也越来越多。 How——如何诊断自己的时间第一步：记录时间当时记录：连续三四个星期为一个时段定期检讨：时间耗能在哪里第二步：时间管理首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。第二“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？” 第三，管理者自己可以控制并且可以消除的。罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生：大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。 Where——消除浪费时间的活动 1️⃣找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。 ⚠️注意：机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。 2️⃣人员过多，也常造成时间的浪费。问：“某工作2人在2天内可以完成，4人一起做，需几天完成？” 答：在一个组织里，正确答案将可能是4天，甚至于是永远无法完成。正解：在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。 3️⃣组织不健全。表现：会议太多。原因：职位结构不当，职责混乱，未能将信息传送给需要的人员。正解：会议应该是不得已的例外，不能视为常规。 4️⃣信息功能不健全，信息的表达方式不当。 Howgood——统一安排可以自由支配的时间将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。在一星期内，留有一天在家工作。将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理，而将其他日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的事务。每天下午都排定一段时间，在家里办公。对时间的控制与管理不能一劳永逸。完成期限表1:有关紧急事件的完成期限表2:做起来自己并无兴趣但却非做不可的。第三章我能贡献什么 What——重视贡献的有效性自己的工作工作内容、工作水准、工作标准及其影响自己与他人的关系对上司、同事和下属各项管理手段的运用会议或报告等意义一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。 What——管理者的承诺提出贡献问题的目的管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。机构对成效要求的表现

　　缺少这三方面中的任何一个方面，机构就会衰败甚至垮台直接成果

　　犹如人需要营养食物一样树立新的价值观及对这些价值观的重新确认

　　犹如维生素和矿物质培养与开发明天所需要的人才

　　下一代的人是站在他们前辈的肩头，再开创新的高峰，并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。 How——如何使专业人员的工作卓有成效知识工作者的产出构想、信息和观念必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。管理者如何卓有成效专家肩负的责任先让别人能了解自己

　　知识能为别人所用有想把工作干得更好的心理动力总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么专家肩负贡献的责任能使他所专精的知识配合整体了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果不沾染傲慢自大的习气 Howgood——正确的人际关系良好人际关系的意义在自己的工作和人际关系上都注重贡献以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。三个具有良好人际关系的人士第二次世界大战时美国的陆军参谋长马歇尔将军职业军人，严肃忠诚，但不乏热情曾任通用汽车公司总裁达30余年的斯隆先生 “领导”模样，拘谨得体，有令人凛然不可侵犯之感斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯特工匠气质，温暖而热情有效人际关系的基本要求互相沟通下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。团队合作强调贡献有助于横向的沟通并不一定必能解决组织问题至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通。自我发展我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？培养他人以任务需求为基础的标准设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。 Howgood——有效的会议会前——清楚会议目的，清楚要求什么报告以及清楚简报的用意会中——说明会议的目的和要求达成的贡献，设法让会议紧紧围绕着主题焦点——重视贡献足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。将管理者的先天弱点（过分依赖他人以及属于组织之内）转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人及政府机构以外的公众。第四章如何发挥人的长处 Why——要用人所长择人任事用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。案例：林肯总统任命格兰特将军为北方军总司令别人眼中：格兰特嗜酒贪杯林肯认为：只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。标准：取得战役胜利的能力错误认知仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。 “他能跟我合得来吗？” “他不能做什么？” 正确认知卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，是因为卡内基能够看到他们的长处，在工作上运用他们的长处。 “他贡献了什么？” “他能把什么做好？” 组织的作用使人的长处得到发挥使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度管理者的首要任务因事用人往往只是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选。因人设事造成职位的要求与现有人手之间更大的差距，为了安插某一个人，一大群人都受到连累。用人四原则 1️⃣将自己管辖下的职位都设置得合情合理一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。 2️⃣职位的要求要严格，而涵盖要广一位知识工作者出任某一职位时，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的组织。 3️⃣先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么哪方面的工作他确实做得很好？因此，哪方面的工作他可能会做得更好？为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？ 4️⃣卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短 How—-如何管理上司发挥上司的长处 ‍♂️不能靠唯命是从 ‍♂️应该从正确的事情着手 ‍♂️以上司能够接受的方式向其提出建议应关注“建议”中的各相关方陈述的先后顺序才是更应考虑的因人而异 “读者型”

　　在读过之后才能“听”得进去 “听者型”

　　只能“听”了之后才能掌握要点兼而有之 Howgood——充分发挥自己的长处发掘机会就算是客观条件真有限制，也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来。有效管理者：“我到底能做些什么？” 自知之明了解自己的类型配合自己的习惯而行动发展出自己的工作方式管理者的任务不是去改变人运用每一个人的才干第五章要事优先 Why——卓有成效的秘诀善于集中精力 firstthingsfirst

　　重要的事情放在前面先做 doonethingatatime

　　一次只做好一件事 ❓为什么要集中精力要做的贡献太多，而时间有限。管理者越是想做出重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。 ❌错误做法低估了完成一件任务所需的时间。总喜欢赶工，结果总不免使进度更加落后。喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最少整块时间。 How——摆脱昨天如何看待今天是昨天所做决策和所采取行动的结果。要把今天的资源投入创造未来中去。组织的毛病 “经营管理上的自我主义的资产”

　　不能正确地看待过去的成功和失败充满了形形色色的“控制机制”

　　其实却什么也控制不了如何做到有效「检视」自我检视一切的方案、活动和任务。 “这件事现在还有继续做的价值吗？” 如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上。「控制」控制组织的“膨胀”。「纳新」任何一个组织都必须时时输入新血。「推陈」我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。 Howgood——先后次序的考虑排序依据「压力」❌ 偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来喜欢危机而忽视机遇倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。将牺牲许多重大的要务。组织中的高层，完全无法完成其职责。高层必然会疏于注意组织之“外”，必将与组织的外界现实脱节。原则重将来而不重过去； ·重视机会，不能只看到困难； ·选择自己的方向，而不盲从； ·目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。灵活优先与延缓的问题不是一成不变的，根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。第六章决策的要素 What——有效的决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。不做太多的决策，只做重大的决策。分辨问题的例行性和战略性的不重视“解决问题” 致力于找出情势中的常数需要的是决策的结果，而不是决策的技巧。需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。 How——案例研究 1️⃣美国贝尔电话公司总裁——费尔先生 1910年——20世纪20年代中期创造了一个世界上最具规模、发展得最大的民营企业【决策一】贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。【决策二】把实现公众管制作为贝尔公司的目标。【决策三】为公司建立了贝尔研究所，以淘汰现有产品为己任。【决策四】开创一个大众资本市场。 2️⃣通用汽车公司总裁——斯隆先生 1922年出任通用汽车公司总裁设计和构建了一个举世无双的大企业回忆录《我在通用汽车的岁月》（MyYearswithGeneralMotors）大型企业问题根本需要有一个统一的方向和一个管制中心需要有责权的高层管理需要积极进取和干练的运营人员有选择其经营方法的自由有确切的责任和履行其责任的职权有足以使他们发挥所长的范围有应得的鼓励【决策】使通用汽车公司采取分权组织制度共同点他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。 Howgood——决策的五个要素 1️⃣要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。【类型一】是真正经常性的问题。【类型二】虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。

　　例如某公司接受另一公司的建议，两家合并为一。看似特殊，其实有“经常”的性质。【类型三】真正偶发的特殊事件。（个别对付）

　　发生的概率只有千万分之一或亿万分之一，发生过一次之后，就不太可能再发生第二次。【类型四】首次出现的“经常事件”。【错误一】误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。【错误二】误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。【错误三】对某些根本性问题的界定似是而非。【错误四】只看到问题的部分，而没有看清全貌。 2️⃣要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。【方法】探求“解决某一问题应有什么最低需要”。【实例一】边界条件含糊不清的决策

　　第一次世界大战时德军参谋本部所做的“舒利芬计划”。【实例二】边界条件清晰明确

　　罗斯福另提政治目标，来代替当初的经济目标。原先计划的是“复兴”，经济崩溃边缘时马上转变为“改造”。 3️⃣仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。第一种“折中”，即俗语所谓“半片面包总比没有面包好”。第二种“折中”，则可用古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明：“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送与对方好。” 4️⃣决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。【问题一】谁应该了解这项决策？【问题二】应该采取什么行动？【问题三】谁采取行动？【问题四】这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？ 5️⃣在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。需要组织化的信息作为反馈。亲自检查最为可靠。第七章有效的决策个人见解和决策的关系概念一：决策决策是一种判断，是若干项方案中的选择。概念二：选择通常不是“对”与“错”间的选择最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择决策的过程从其本人的见解（opinions）开始先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法依靠“反馈”的制度找出适当的衡量方法

　　决策前的反馈是一项带有风险的判断唯有在多项方案中，我们需凭借深入研究判断才能有所决定时，才称之为判断。再确定什么才是事实

　　事件本身并非事实。认清需要观察些什么需要研究些什么需要验证些什么决策的原则除非有不同的见解，否则就不可能有决策。决策的方法仿效法院的判案方法从两边的辩论中去求取事实真相使全部有关的事实都能摆在法官面前反面意见的运用反面意见存在的理由唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。反面意见可以激发想象力。运用反面意见的益处能避免为“似是而非”的看法所征服能得到“替代方案”，以供他选择和决定能在万一决策行不通时不至于迷惘启发他本人的想象力启发与他共事者的想象力能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策” 是否做新决策如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。决策与电脑电脑的特点是管理者强有力的工具有能力的限制是一种“逻辑的机器” 电脑的作用不能替我们做战略性的决策针对某一不确定性的未来事件告诉我们，按照我们预设的假定将有什么结论按照某一既有的行动，告诉我们其背后所依据的是什么假定电脑的优点电脑使用得当，能使管理者把原用于组织内部事务的许多时间匀出来有助于改善决策上常犯的几项错误。

　　误将“例行事件”视为一连串的“偶发事件” 第八章管理者必须卓有成效前提管理者的工作必须卓有成效；卓有成效是可以学会的

　　有效性不是一门课程，而是一种自我训练。如何做到卓有成效记录好时间的使用情况管理者应把眼光集中在贡献上充分发挥人的长处要事优先，掌握自己的时间有效的决策社会的两种需要对组织而言，需要个人为其做出贡献。对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。

卓有成效的管理者读书笔记篇3

　　今天想和大家分享一下《卓有成效的管理者》这本书。很多年前，我第一次接触管理岗位的时候，就被推荐了这本书，但受阅历限制，比较无感。

　　这本书最深刻的是在两点。

　　一、卓有成效这个词是针对管理者自身的，也就是说德鲁克认为要做好管理者，最重要的是要提高"自己"的成效。

　　二、认为卓有成效是可以训练得到的。为什么我觉得这两点很深刻呢，因为管理一般来说往往会和沟通协调、绩效激励、团队建设等关联在一起，都和他人直接有关，训练需要得到他人的配合，难度可就大了去了。

　　德鲁克的观点是管理能力只是一种自身的能力，只要自己一个人训练就可以，把训练难度大幅降低，变成了一件可以立即实践的事情。这本书能这么的风行，这个应该是主要的原因。

　　在具体训练的方法上，德鲁克提出了五个方向：

　　1、时间管理。

　　2、专注于工作的贡献，而非工作本身。

　　3、发挥自己和他人的优势。

　　4、要事优先。

　　5、有效决策。

　　这五点，是管理工作与普通工作的差别。随着管理层级的提高，影响力会越发增大，代价是会带来负作用。

　　1、时间受到牵制，不由自己掌握。

　　2、机构层级的增多会导致目标的分散。

　　3、工作结果受他人的影响。

　　4、日常事务增多。

　　这几个代价我觉得只要经历过一段时间的管理工作，都会深有体会，尤其是对程序员出身的我们来说，这种转变会尤其的痛苦。而解决这些问题就是靠上面说到的前四个方向。

　　每个方向的训练都有很丰富的内涵，我说一个比较简单的，也就是第二条：专注于工作的贡献，而非工作本身。我的理解是，why比what更重要。简单推理下，在个人能力的成长过程中，一个不可缺少的环节是获得反馈，反馈的质量决定了成长的速度。反馈是由目标来决定的，目标越真实，反馈的真实性越强，质量也就越高。所以对我们来说，就要提高目标的真实性，就要多问why。我们可以比较一下"增加一个页面筛选"和"给用户节省一分钟的时间"这两个目标的差别。微信张小龙在前段时间的公开演讲中也着重提到了要警惕KPI，因为KPI不能解释why，说的就是这个道理。

　　最后，德鲁克的这本书很薄，提出了训练的可行性和总体的方向，只是入门，后面的路还很长。无论如何，行动起来，坏计划比没计划强，希望能给大家一些借鉴。

　　卓有成效的管理者读书笔记2

　　所谓管理者，就是指通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是权力。

　　而本书告诉作为管理者的我们，在成为一个卓有成效的管理者的这过程中，我们需要知道什么是卓有成效，怎样做才能成为一个卓有成效的管理者，那么本书中的核心论点就是告诉我们两点：

　　一、管理者的工作应该是卓有成效的;

　　二、卓有成效是可以学习到的。继而从这两个论点中我们可以总结出：作为一个管理者，我们必须保证我们的日常管理是卓有成效的，这不仅仅对经营组织负责，同样也是我们存在的价值和意义。

　　如何管理，如何让自己的管理卓有成效，作为一个最基层的管理者，用太大的定义或者战略性的目标要求来管控操作，这个要求是不切合实际的，与我们目前的现实阶段脱节太严重了，目前我们做得最多的只是小范围的规划，小目标的制定，小问题的解决，小事情的处理，少量人员的管理，那么通过在这个较小圈子内的工作和活动，对于我们来说，我认知的有三点是现阶段必须要完成的。

　　一、目标管理和绩效导向。通过制定自己工作内容的目标，使自己的工作更加具有计划性，而不是在漫无目的的工作，每天都很忙，处理的事情很多，但是真正哪些是我们需要的结果。通过目标管理，使自己在日常的工作始终围绕着既定的目标进行，然后阶段性的逐步实现计划内容，最终实现工作目标的完成。同步的绩效导向，即在目标实现的过程中，起到一个很完整的监督功能，通过绩效考核责任制中的各种激励手段来管控保证，赏罚分明。

　　二、时间管理工作。卓有成效的管理者必须知道他们的时间用着什么地方，同样的，我们也必须知道。了解时间的重要性，这样才能认知避免浪费时间的紧迫性。通过此本书的论述，我们深刻的了解时间是一种最为特殊也是最为稀有的资源。人的一生时间是有限的，用于工作的时间就更为有限，这样就要求作为一个管理者充分合理的利用有限的时间，时间的优先原则，在众多繁杂的工作问题中，用最宝贵的时间资源，在这个时间段做最重要的事，这样才能实现更换的实现目标。时间管理中的二八定律，即更好的解决时间管理问题。

　　三、高效团队建设。一个人的能力是有限的，这也就是为什么不管在任何地方都反复强调团队的重要性。而团队作用最简单直观衡量标准就是问题处理的进度和完善性。成为高校团队的需要不断学习的求知心，坚决的执行力，执行力源于何处，源于强烈的责任心和事业心，团队的分工协作，没有一个人是全面的，团队中每个成员的互补，才能更好的完成一个既定的目标，同样不可或缺的，领导的沟通和协调作用，这也是一个卓有成效的管理者应该有的素质。

　　有效的自我管理是成为一个卓有成效管理者的必要要求，同时也是一个自我提高的过程，在这过程中，有意识的锻炼自己，改变自己，获得更多的技能和知识，这样才能在成为卓有成效的管理者的路上乘风破浪，勇往直前。

卓有成效的管理者读书笔记篇4

一、简介

　　《卓有成效的管理者》一书的作者是彼得·德鲁克，只要你稍微了解过管理学的知识，应该都听过他的大名——他被称为现代管理学之父，是整个管理学思想的奠基者。现在很多大家耳熟能详的概念都是德鲁克首先提出来的，比如本书中提到的知识工作者，什么是组织，如何进行目标管理，还有如何做到要事优先，如何发挥自己的长处等等。这些概念在今天我们看来已经非常熟悉了，但其实最早都是由德鲁克最先提出来的。

　　本书首版于1966年，共有8章，贯穿一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织成果源于外部的机会，源于组织的有效决策，源于人的长处的发现与发挥，源于组织对人“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性，管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。沿着这个逻辑，我们才能明白，管理者自己工作的有效性，如何决定一个现代组织的命运。

　　这本书从管理哲学的转变、时间管理、贡献、决策、自我效能的发挥等方面建立了一个实现有效管理的框架，对个人能力升级和管理以及到组织体系中的效能提升，提供了一套完善的理论体系，对我们有很大的指导意义。接下来的一周时间里，我将向你介绍本书的精华，在彼得·德鲁克的指导下，变得更加卓有成效。

二、本书内容

1.卓有成效是可以学会的

　　昨天在《卓有成效的管理者》一书的简介中提到，此书成于上世纪六十年代，那时社会的主体还是体力劳动者，德鲁克在书中首次定义了什么是“知识工作者”：不同于体力劳动者，在平凡的岗位上通过自我管理，运用自我的知识储备产生具体成果的人，而且其工作成果成效是无法通过简单的计数或质量来衡量的；现代社会已经基本是由各种知识工作者架构起来的组织的集合，我们每个人都是知识工作者。

　　知识工作者是不能进行严密细致的督导的，他们之间只能进行协作。实现卓有成效最重要的一点便是“做对的事情”。每个人都是自己的管理者，知识工作者首先必须自己管理自己，一定要有自觉性，自觉地完成任务，自觉地做出贡献。

　　社会上有各型各色的管理者，他们性格迥异千变万化，但是很多不同的人却都可以实现工作的有效性。换句话说，有效性与性格无关，与你是什么样的人无关，卓有成效是可以学会的，是一种可以通过学习和训练来实现的习惯，是一种实践的综合。只要你有自觉性，能够在思想上对自我进行刻意训练，卓有成效是可以学会的。

　　德鲁克介绍了要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的五个习惯：

善于管控自己的时间，对自己的时间分配有良好的把握；重视对外界的贡献，在工作之前进行思考，思考工作会带来的价值；善于发现和利用自己的长处，对自我有清晰的认识，懂得如何激发自我；精力集中，不求面面俱到，善于在少数几个重要的领域取得优异的成绩；善于做出有效的决策，能够分辨事情的层次，按照正确的顺序做出合理决定。

　　简而言之，德鲁克在这一部分告诉大家，我们都是知识工作者，知识工作者做事情要有成效性，而卓有成效是可以学会的，通过几个思想习惯的培训和练习，你就可以做到卓有成效。明天我将给大家介绍关于时间管理的习惯训练方法。

2.如何做好时间管理(1)

　　我们都听过一句话，叫“磨刀不误砍柴工”，意思是要办成一件事，不一定要立即着手，而是先要进行一些筹划、进行可行性论证和步骤安排，做好充分准备，创造有利条件，这样会大大提高办事效率。现在我们讨论如何通过时间管理来提高有效性这件事本身，每个人都知道时间的重要性，因为时间是最稀有的资源，任何事情都是在时间的流逝中完成的，时间没有任何替代品，是特殊的不可或缺的。很多人做过很多时间管理方面的尝试，做各种各样的计划，希望自己在某个时间做某些事，以此来提高的自己的效率，但实际上这都是本末倒置了。

　　计划大多数都是无用的，俗话说计划赶不上变化，规划到未来的事情，百分之八九十都会被打扰而无法完成。越是详细具体的计划越难以有效完成，所谓牵一发而动全身，某一点被打断后剩下的所有环节都会受影响。有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么消耗的。说到底，时间是无法管理的，时间对每个人来说都是公平的，能够管理的其实是你自己。

　　讨论时间的利用和管理，本质上谈的还是人的自我管理。大家首先反思一下，自己平时的做事习惯和方式，你的作息规律，你的精神状态，你工作处理事情时的心态或态度，剖析一下自己注意力集中的时刻。同时要树立这样的一种意识，那就是时间管理或自我管理不是一劳永逸的，一切事物都是在动态的变化中的，当你效率低下时是一种调整方式，当你的效率逐渐提高时又是一种新的模式等等。要牢记自己的活动在耗费时间，你的生命在流逝，时刻保持一种认真的态度在时间流逝过程中提高其生命的意义。

　　今天的总结就是，重视时间管理并不代表做计划，重要的是了解自己每天做的事情及习惯方式，对自我进行管理，且这是一件需要长久坚持下去的理念。随后会给大家介绍一下德鲁克关于时间管理的一些具体建议。

3.如何做好时间管理(2)

　　我们已经知道所谓的时间管理其实还是对自我的管理，具体针对时间和自我的调节方法，德鲁克在书中提出了一些建议，即记录时间-分析时间-安排时间。

　　首先记录自己的时间，不要试图仅仅通过感觉来进行自我行为效能的改善，感觉往往是不靠谱的。要对自己进行一次时间诊断，可以让你的家人、室友、同事、助理、秘书等接触密切的身边人，帮你记录下你每天做的事情所耗费的时间，你自己也做一份记录，然后相对比，你可以发现自己在哪些地方耗费了过多的时间，也可以知道自己每天做了哪些事情。注意时间跨度不一定是一天，也可以是阶段性的。

　　通过时间记录进行分析，分析你每天做的工作，重点找到你必须要做的重要的事情，确认好哪些是不需要做的可以略去的工作，哪些行为是在浪费时间，比如无效社交，莫名其妙的妄想，冗长无意义的会议，毫无价值的八卦聊天等等。把浪费的时间高效利用起来，就已经赢过了一半以上的低效能者。

　　时间诊断结果出来以后，再统一安排时间。明确那些重要的事情，利用一整段的时间，集中精力去完成，而且每次都要在毫无打扰的情况下只做好这一件事，尽最大努力减轻任何突发事件的不利影响。但是注意要有目标性，在规定的时间内完成任务，增强压迫感，进一步提升效率。这样严格要求自己在有限制的时间内集中精力一件件做重要的事情，高效能的习惯便会逐步培养起来，你的时间也会越来越值钱。

　　总体来说，德鲁克关于时间管理的建议是：先要诊断自己的时间分布，找出哪些纯粹是在浪费时间的无意义行为，克制自己摒弃这些行为，然后分析自己的工作或做事的内容，找出最重要的事，进行轻重次序上的安排，在整段不会被打扰的时间内集中精力去一件件完成。

　　可以看出，以上内容实质上依然是对人的自我管理，克制自我、增强自律、不断坚持，这些都是最简单的规则却也是最难做到的事情。

4.升华工作的意义

　　我们来思考一个问题：工作的意义/目的是什么？普通一点的回答如养家糊口，为了生存；也有志存高远的回答如促进社会发展，做出贡献。不同的回答代表了不同的处世态度，其最终实现的价值自然也是天差地别。

　　低水平求问如何在工作中升职加薪？高水平发问如何在工作中突破自我？德鲁克给出的答案是要重视贡献。关于工作意义的回答，实际是工作实现的目标，德鲁克讲的工作的贡献，指的是工作带来的价值。医生作为一种职业可以获得收入，但是重视对病人的关怀，对疾病的研究，为解除更多人的病痛而努力，就是工作中实现的价值。

　　重视工作中的贡献，是一种处世的思考方式，它让你跳出世俗的禁锢，不断升华自我。这种价值取向的转变不仅仅能使你进步，也会影响到你周边的人。当对某一项工作的贡献坚持到极致成为一项标准时，定能带动整个行业的飞跃发展。

　　因此，在工作中的关注焦点应该是能够实现哪些价值：是否可以促进业务的增加，是否实现了自我能力的提升，是否对他人提供了帮助，是否促进了社会的发展等等。当注意点从升职加薪、名利双收转移到贡献上面时，你工作的动力和思考模式便会发生转变，重视贡献可以让你更加积极有效的工作。

　　兵无常势水无定型，世事沧桑，一切都在变化。在工作中追求贡献是一种思维方式，是一种人生态度，在任何岗位上都要不断思考自己的工作是否做出了贡献，也一定可以不断实现自我的突破，实现自我更大的价值。重视贡献同时要注意顺势而变，不可因循守旧画地为牢。

　　在此说回到我们的学习，如果你学习的目的仅是为了通过考试，而不去思考学习本身能否带给你更多的东西，那么在学习过程中肯定会痛苦万分。学习知识绝对不仅是能够帮助你通过考试，它能够给你一个新的审视世界的角度，可以给你一种全新的思维模型，让你的生活变得更加丰富多彩。保持这样的一种学习态度，一定可以更加持久，一定不会让你再为学习而感到那么地痛苦。

5.如何做好决策

　　关于如何做决策，德鲁克提出五个要素，即问题-边界-方案-执行-反馈。

　　做决策前要辨明问题的性质，是经常性的还是偶发性的，是特殊情况下的偶发？实际仍是经常性的问题，还是新问题或旧病复发，要认真发掘根本性问题，并看到问题的全貌而非部分，有时候一知半解比全知或全不知更可怕；

　　所谓的边界（见注解），即做决策应遵循的规范，明确决策的目标是什么，或者说决策应该达到什么样的目的？应该满足什么条件？越是清晰明了精细的边界条件，据以做出的决策便越有效，越能切实解决问题；

　　关于方案，其实是说决策的重点在于研究什么是正确的做法，而不是讨论是否能让所有人都接受，不要相信什么折中的方法，折中的方案最终一定会导致决策的偏差，其结果一定是需要你再次做出决策；

　　决策作出后便是将理论化为行动，由说到做是最难的一步，执行一项决策需要考虑多方面的因素，需要哪些人员？人员的适应能力如何？等等问题。现代社会对人的分工协作能力要求进一步提高，做决策也务必要考虑如何通过协调来提高决策的执行效率；

　　最后还要建立有效的反馈机制。决策者一定要实时了解决策的执行情况，了解每一步骤的问题和阻碍，不断调整改进，以期决策真正发挥作用。解决问题是决策的根本目的，倘若仅发布决策并死板教条地执行，可能导致新的问题出现，决策便也无效了。

　　有效的作出决策还要让所有人员充分发表见解，搜集问题事实只是基础条件，而看法和想法才是做决策的依据，同时建立一个标准的衡量方法；决策者在采集见解时，最有效的做法便是激发两种完全相反的看法，从正反两方面着手去考虑。要重视反面意见的运用，不要被组织绑架，利用反面意见做好备用方案，反面意见可以更加激发想像力，增强决策的有效性。

三、总结

　　《卓有成效的管理者》这本书在我个人看来，最有指导意义的是“我能贡献什么”和“如何发挥人的长处”两篇，他告诉我们不能仅仅盯着工作本身，应该在最大程度激发自我潜能的基础上，通过工作实现更大的价值，做出更多贡献。

　　在我开始做教学管理工作时，一直思考的问题是“如何最大程度地帮助学员高效学习以通过考试”，以前改善签到表、进行督促鼓励、开展学员测评等等，都希望能够提供对学员更有帮助的服务。但是学习是需要每个人发自内心的自我激励和管理行为，学习必须克制形形色色的欲望，利用正确的方式，不断监督自己严格要求自己去看书听课吸收知识，对人的自律性要求非常高。因此我的工作思路也逐渐发生变化：如何帮助学员管理时间，提高效率，如何激发学员的学习积极性，使其学习动力充足，体会学习的快乐，是目前我着重思考的方向，也因此我要求自己读更多的书来发掘更多的方法，为大家提供更优良的服务。

　　孔子在鲁国做大司寇（大法官）时曾判过一个人，判决将其双脚砍去，后来孔子受三桓迫害逃亡时，守门人就是被孔子砍去双脚的那个人。孔子请守门人帮自己逃走，守门人说旁边有个狗洞，孔子说君子不穿洞；守门人又说可以帮其从城墙上越过，孔子说君子不跃墙，最后守门人开城门让孔子逃走。临走前孔子问守门人，我曾判决砍去你的双脚，为何不恨我反而还要帮我？守门人说当初你在判决时我听说你反复阅卷，在判决、执行时都有悲悯之色，我知你依法度判决且于心不忍，因而不恨你。如今你受困顿仍不跃墙、不穿洞，恪守操行，坚持君子之道，因而我帮你。

　　作为法律工作者，秉公平正义之决心，守正直刚毅之操守，持悲天悯人之情怀，立于天地之间，在工作学习中，是否能够更加动力十足？当内部动机远大而崇高，外部动机充足且充满正向期待，学习一定不会再痛苦，定可以更加认真专注，发挥更大的价值。

　　与君共勉。

卓有成效的管理者读书笔记篇5

　　《卓有成效的管理者》里面并没有讲什么大道理，或者很深奥的东西。里面讲的都是在理论上可谓相当简单、但在实践中却容易混淆不清的道理。

　　比如说书中讲到“对于没有突出表现的主管，应该无情地调职，调到适合他的岗位，这个管理者的责任”，而现实中很多企业对于“没有功劳却有苦劳”的管理者网开一面；又比如说“管理者必须记录时间、善用时间、减少时间的浪费”，看似不值一提，但实践中管理人员没有做到卓有成效的很大一部分原因都可以归结为“时间非常有限却未被充分利用”。

　　类似观点书中比比皆是，看似简单，做到却比较苦难，因此德鲁克把自己在企业调研中获得的经验，撰写成此书，对管理者如何做到卓有成效进行系统性总结，通过一系列简单有效的步骤，引导管理者从毫无经验、摸索前行顺利过渡到不断创新、卓有成效。

　　当然本书中处处充满智慧，本篇读书笔记也不可能面面俱到地提及，因此我把自己认为比较重要的观点总结如下，提醒自己加以借鉴，给自己今后的工作指明方向。

　　一、谁能成为“卓有成效的管理者”？

　　书中所谓管理者是指通过自己的创造性活动产生决策，并通过内部其他人员加以实施，从而改善对外部的输出，并从外部获取收益的人。可见管理者并非单单是处于管理者职位的人，至少还包括了组织性和技术性工作者。

　　然而如何衡量管理是否卓有成效？书中写道：“所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成功的手段。我们既然不能增加资源的供给量，就应该设法增加资源的产出量。”但是卓有成效的量化标准是短期收益翻倍？还是企业长期存在？还是只要项目不失败？书中并没有给出明确的标准。这是令人困惑的。也许是因为无法确定一个统一的标准，也许是根本就不存在一个这样的标准，因为卓有成效本身含有主观的判断。

　　虽然没有标准，但是，德鲁克对于卓有成效应该从事的工作内容进行了限定，那就是管理者必须面向未来，从事创新性活动，做出重要决策，使企业得以长期存在。例如以下3种活动：

　　产出直接成果，并通过组织将成果应用到外部，取得效益，进行企业文化建设，培养接班人。

　　二、如何成为“卓有成效的管理者”？

　　要做到卓有成效，就要珍惜时间、自我管理、有效决策、坚定执行。具体阐述如下：

　　减少浪费的时间：

　　1、不要让别人浪费自己的时间。学会谢绝、授权。

　　2、不要让自己浪费别人的时间。只做自己擅长的、重要的事。

　　3、减少不必要的组织内部沟通时间。组织的规模要合适。用信息系统进行实时沟通，减少会议。

　　管理者首先是管好自己，产生了实践性知识，养成以下习惯，才能管好组织：

　　1、善用时间。

　　2、以终为始，为成果而工作。

　　3、善用长处，善于借势。